A8号

10条对公司改善建议,员工合理化建议简短

24

10条对公司改善建议,员工合理化建议简短

公司合理化建议的点子,给几个实用的。

给公司的合理化建议有:人本管理,让适合的人做适合的事情。企业要做得好,除了增效还要节流,要树立员工节约的好习惯。进行公开的奖励和惩罚。各个部门的沟通要流畅,保持高度的和谐。提高工作效率。

问题一:战略目标的制定,是基于市场导向还是资源导向?

对于资源有限的公司(大部分企业,特别是民企,都是如此),战略目标的制定,必须以市场导向为主,要基于外部环境洞察、行业趋势、竞争对手状况,去制定一个比较合理的发展目标,特别是规模目标。而对于国有企业,由于可以借助政府能力整合很多资源,因此,在制定战略目标时,不单是考虑市场导向,也要考虑资源导向,在规模和综合能力上实现超常规发展。

问题二:如何用简短的话准确表述公司发展战略?

公司合理化建议

不少企业老板在被问及公司战略时,都会回答什么“百亿目标”或者“千亿目标”,而若再继续深问,就开始说不清战略是什么了。

实际上,战略绝不仅仅是一个简单的规模数据目标,还有更重要的内容,就是战略路径。在标杆企业,创始人也会定期提出一些激动人心的远景目标,比如1000亿营收、2000亿营收、5000亿营收等等。但除了这个,标杆还会提炼出明确的战略路径,比如2012年提的“产品领先、效率驱动、全球经营”,2020年提炼的“科技领先、数智驱动、用户运营、全球突破”。当然,对于每个战略路径,还要有更细的阐述,以便于下属业务单元理解和落地执行。

此外,标杆还会把战略提炼成一个战略屋的形式,进一步明确战略执行要点,形成一个完整的逻辑机构,便于宣贯和记忆。比如:

问题三:《经营责任制》中的奖金包计提比例是固定的还是每年都变的?

《经营责任制》中的奖金包,是基于实际达成的经营利润计提的,建议每年的计提比例根据利润规模和团队收入的变化进行合理调整。做法是在确保奖金包有竞争力的前提下,每年开展全面预算,基于预算的经营利润目标和有竞争力的奖金包总额,算出计提比例。这个比例确定后,就会明确写在《经营责任制》协议中。最终计算时,经营利润完成的越多,奖金包就越多,因为当年的计提比例不会再因为实际经营利润的达成情况而变化。

问题四:想调整干部但无人可用、无人可换,怎么办?

在遇到无人可用这个难题时,我们首先要思考,是真的无人可用吗?还是我们没有驱动人尽其才的机制?机制不好,再好的人才也不会有动力去创造价值。

当然,任何岗位的干部,特别是管理岗位的干部,必须要保持合理的流动。干部的合理调整,如果想在3个月甚至1个月处理,确实是一个难度很大的问题。但是如果我们把这个事情拉长到一年甚至三年时间来看,它就不应该成为一个问题。

首先,我们要做好组织和岗位设计,保障每个干部岗位的发展平台和薪酬有足够的吸引力;

其次,提前一年甚至三年去做人才储备的工作,方法是让每个干部岗位的下一层级干部自动成为人才梯队。而不太建议去招聘一个副职来培养,因为招聘副职会增加用人成本,并且成长也慢。

第三,干部的合理调整要每年持续进行,而不是搞运动式的行动,让这种调整成为公司的一种文化,让干部在心底接受这种调整,避免突然行动而导致激烈的对抗。

10条对公司改善建议,员工合理化建议简短

第四,调整干部也要有退出机制,底线是要遵守《劳动法》,同时日常的激励要严格按照规则兑现,不能因为调整而拖欠甚至不兑现,同时有条件时要给干部台阶下。

问题五:事业部和子公司的区别?

事业部可以是一个独立的法人主体,这种情况下跟子公司没有区别。标杆企业的事业部,往往是多个法人主体的集合,事业部负责好几个产品的经营,下面有多个子公司。

问题六:公司不大,也不用搞事业部制,有没有必要授权,如何培养人才?

当公司规模不大、业务还不是很复杂的时候,建议不用去设立多个事业部,因为事业部制会带来一定管理成本的增加。但可以借鉴事业部组织的底层逻辑,可以在公司内部基于各品类自主经营、独立核算的逻辑,去进行组织架构设计优化,比如将公司整体视作一个事业部,在事业部下以产品为单位设立小微产品公司,相关职能协同共享,但做到财务独立核算。或者推行产品经理制,以产品为单位组建实体或虚拟项目团队,独立核算,产品经理对该产品经营结果负责,培养复合型经营人才。

对于授权,我们认为,是否授权与事业部制不是完全配套关系,职能制架构也可以授权。德鲁克说过,授权是培养人才最好的方式,我们要通过分权授权去培养人才。

问题七:公司成品在库3000多个SKU,在售的1000多个,如何做好独立核算,是个大挑战?

如果短期内无法做到每个品类独立核算,建议将相近品类打包,组建品类群,将一个品类群的研发、生产、销售进行合理整合,争取做到品类群之间的研发、生产、销售相对分开,从而做到独立核算。

等到各品类群达到一定规模后,再可以进行拆分,进一步细化独立核算。比如标杆企业早期的家庭电器事业部,经营了多达15个品类,就是在达到约30亿规模时,分拆为5个事业部,每个事业部负责几个品类的经营,自主经营、独立核算。

问题八:如何让优秀的干部留下来,而不是平庸的干部留下来?

在干部的流动方面,不少公司都出现了“劣币驱逐良币现象”,要改变这种困境,建议企业从以下几个方面着手:

第一,组织架构的设计,尽量让每个业务、每个部门成为经营体,做到自主经营、独立核算,各自对经营结果负责,避免南郭先生“浑水摸鱼”。

第二,跟每个干部签订责任制,对干部责任制得分结果,定期在全公司进行强制排名,给与那些排名靠后、平庸的干部以压力,有条件的企业可以实施强制10%末位调整,注意,是调整,不一定是淘汰。

第三,打造一个结果导向的干部任免机制和能上能下的文化,用经营结果说话。

文章转载,原创 梁承献 战略与经营落地之道 2022-03-04 17:58

公司合理化建议:制定适合企业发展的人才战略。针对企业产业发展方向,要在短时期内制定详细可行的人才发展战略,包括人才引进计划、人才培养规划、薪酬激励制度设计等等。制订有吸引力的报酬制度。

公司合理化建议其实就是对公司未来可以持续发展,合理运营下去的一个方法。基本上公司都是开会让员工来提出建议,然后公司再决定是否征用你的意见,大部分的意见都是为了公司以及公司员工的利益。

您可能还会对下面的文章感兴趣: